Die Nichte des wichtigsten Kunden hat den einzigen Ausbildungsplatz bekommen? Klar, typischer Fall von Klüngel. Auch dass der Yogalehrer der Finanzchefin demnächst im betrieblichen Gesundheitsmanagement anfängt, hat irgendwie ein Geschmäckle.

Für Unternehmen, die beim Recruiting auf persönliche Empfehlungen setzen, sind solche Vorurteile ein Problem. Denn Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme und andere Netzwerke verschaffen Firmen zwar kostengünstig neue Talente. Gleichzeitig reagieren langjährige Beschäftigte ablehnender auf solche Newcomer als auf jene, die ihren Job ohne Beziehungen ergattert haben. Das haben zwei Wissenschaftlerinnen der University of Maryland und der Texas Christian University in einer experimentellen Studie  herausgefunden. Dabei arbeiteten sie mit Beschäftigten aus Branchen und Kulturen, in denen persönliche Empfehlungen normal sind.

Die Teilnehmer einer Studie sollten von ihren echten Kolleginnen oder Kollegen erzählen – unter anderem, auf welchem Weg diese eingestellt worden waren und wie sie sie im Alltag behandelten. Wie sich herausstellte, hatten die Teammitglieder tiefgreifende Vorbehalte gegen Neulinge, die durch eine Empfehlung eingestellt worden waren. Ihrer Überzeugung nach „verdienten“ sie den Job nicht, weil sie dafür ihr soziales Netzwerk angezapft und – so die Annahme – im Vorfeld weniger geleistet hatten als andere Bewerber.

Dieses Vorurteil halte sich hartnäckig, erklärt Managementprofessorin und Studienautorin Rellie Derfler-Rozin. „Wir haben oft diese allzu einfach gestrickten Annahmen über Networking: Entweder jemand schafft es dank seiner Netzwerke oder dank seiner eigenen Verdienste. Dass auch beides möglich ist, haben die Leute nicht auf dem Schirm.“

Tatsächlich zeige die Forschung, dass durch persönliche Empfehlungen eingestellte Menschen genauso gute Leistungen erbrächten. Auch gegenüber den Teilnehmenden weiterer Studien hatten die Forscherinnen betont, dass neu Eingestellte einen harten Interviewprozess durchlaufen hatten und ihre Leistungen überdurchschnittlich seien. Trotzdem waren die Teilnehmenden weniger bereit, den Neulingen zu helfen, und sabotierten sie sogar subtil – etwa indem sie ihnen die verdiente Anerkennung verweigerten.

Führungskräfte sollten das zum Anlass nehmen, ihre Kommunikationsstrategie im Team zu überdenken, empfehlen die Forscherinnen. Beschäftigte müssten im Detail erfahren, wie der Einstellungsprozess verlaufen sei. Denn nur wenn sie wissen, dass die Empfohlenen ebenso hohe Hürden überwinden mussten wie alle anderen, lassen die Bedenken über Leistungsdefizite nach. Um Vorurteile abzubauen, könnte es auch hilfreich sein, wenn Vorgesetzte gelegentlich Teammitglieder einlüden, beim Recruiting dabei zu sein.

Für Derfler-Rozin ist dennoch klar: Persönliche Empfehlungen seien nun einmal Teil des Recruitingprozesses: „Alle nutzen sie. Und sie sind eine gute Sache, denn wer eine Empfehlung ausspricht, fühlt sich auch verantwortlich.“ © HBm 2026

Quelle: Teodora K. Tomova Shakur et al.: „The referral penalty: Decreased perceptions of merit undermine helping behavior toward referred employees“, Journal of Applied Psychology, Juli 2026

Longevity im Job