Il gruppo francese del lusso sta lavorando a una riorganizzazione della supply chain. La filiera, secondo De Meo, presenta oggi un numero eccessivo di livelli ed è troppo frammentata, nonostante una forte concentrazione degli approvvigionamenti: il 25% dei fornitori rappresenta il 98% del sourcing complessivo.

Il gruppo punta a esercitare un maggiore controllo lungo tutta la supply chain, con l’obiettivo di garantire qualità, controllo dei costi, tracciabilità e sostenibilità. Non si tratta, ha precisato De Meo, di una ristrutturazione tradizionale: «Dobbiamo reinventare un modello e riuscire ad avere intorno un ecosistema di fornitori molto solidi. La filiera oggi è molto profonda, forse troppo, ha troppi livelli ed è troppo frammentata».

Il problema, secondo il manager, riguarda l’intero settore:. «Nel comparto ci sono circa 600.000 dipendenti, 60.000 aziende». Da qui una struttura estremamente polverizzata: «Quindi in media sono aziende con dieci dipendenti o meno, che vanno bene per fare del piccolo cabotaggio nel Tirreno, ma non per confrontarsi con dei sistemi forti, organizzati e strutturati». La riorganizzazione della supply chain si inserisce dunque in un ridisegno più ampio dell’ecosistema produttivo di Kering, con l’obiettivo di aumentare la scala e rendere la filiera più solida e controllabile.

Sul fronte della rete distributiva, il piano industriale presentato in primavera prevedeva la chiusura di circa un centinaio di negozi. Il processo è già entrato in una fase avanzata «A luglio eravamo a quota 84 negozi chiusi» ha dichiarato De Meo. La riduzione della rete si accompagna alla revisione del modello commerciale del gruppo, in un momento in cui il settore del lusso sta affrontando una fase di normalizzazione dopo gli anni di forte crescita.

Per l’intero comparto del lusso uno dei nodi strategici da affrontare nel breve è sicuramente quello dei prezzi, come hanno evidenziato diversi analisti. Kering sta riflettendo sul proprio listino, ma De Meo ha chiarito che questo non significa necessariamente procedere a una riduzione generalizzata dei prezzi: «L’ho sempre dichiarato, stiamo sviluppando una logica che chiamiamo di prezzi ’giusti’», ha spiegato il ceo, facendo riferimento anche alle critiche secondo cui l’industria del lusso avrebbe creato una disconnessione tra valore percepito e prezzo e ggiungendo poi: «Stiamo cercando in maniera intelligente di aggiustare queste cose perché siamo consapevoli che 50 o forse 70 milioni di clienti sono usciti dal perimetro del lusso e li dobbiamo recuperare. Questo però non vuol dire per forza abbassare i prezzi. Si possono fare altre cose come alzare il valore, inventare creazioni che fanno sì che la gente dia valore a quello che indica il prezzo».

De Meo ha riconosciuto anche alcune responsabilità delle maison: «L’industria ha vissuto un po’ una forma di strabismo con una focalizzazione sulla parte alta del lusso e dimenticandosi del cliente aspirazionale e di quello che sta in mezzo tra il lusso alto e l’aspirazionale». La sfida, quindi, non sarebbe necessariamente quella di intervenire sul prezzo in senso stretto, ma di ricostruire il rapporto tra prezzo, prodotto e valore percepito. «In Kering - ha concluso il ceo - ci stiamo concentrando sulla creatività, sul prodotto, sulla qualità. Il cliente arriva quando hai costruito una certa desiderabilità».

Sul fronte delle operazioni straordinarie, De Meo ha escluso un interesse di Kering per Giorgio Armani: «Non siamo nel testamento di Armani. Abbiamo altre sfide» ha risposto ai giornalisti che gli chiedevano se il gruppo transalpino avesse sul tavolo il dossier.

Lo stilista, scomparso l’anno scorso, aveva indicato Lvmh, Essilorluxottica o L’Oreal come potenziali acquirenti della casa di moda, oltre a gruppi industriali del lusso. De Meo ha quindi escluso qualsiasi interesse per l’acquisizione di una partecipazione di minoranza nella maison. Il primo 15% della Giorgio Armani dovrebbe essere venduto entro i 18 mesi dalla scomparsa dello stilista e potrebbe andare a più soggetti, secondo quanto dichiarato nei giorni scorsi dall’amministratore delegato Giuseppe Marsocci, a margine della sfilata di Giorgio Armani per la primavera-estate 2027 all’Armani Teatro di Milano

Sul quadro generale del settore, De Meo mantiene una prospettiva più ampia, invitando a non farsi condizionare dall’impazienza dei mercati: «Devo tenere uno sguardo a medio lungo periodo, prendere prospettiva anche se il sistema, i media, i mercati ovviamente sono molto impazienti. Il lusso ha un tempo molto lungo e noi dobbiamo avere la pazienza, la resilienza, di non farci imbarcare. Guardando le serie storiche, questo è un settore che di fatto cresce più che proporzionalmente rispetto alla crescita della ricchezza a livello mondiale. Tutti gli indicatori tutte le analisi di tutti gli istituti, studi ti dicono che comunque il mondo crescerà del 2-3% nel lungo periodo quindi se il mondo crescerà del 3, il settore del lusso crescerà di più».

La crescita futura del mercato, secondo il ceo di Kering, dovrà essere letta anche alla luce dell’evoluzione della popolazione benestante globale: «Ci rivolgiamo alla popolazione benestante, cioè tecnicamente della gente che ha almeno un milione di dollari in tasca da spendere tra prodotti e servizi di lusso. Oggi parliamo di 80 milioni di persone sul pianeta e se i numeri sono veri, come dovrebbe essere, probabilmente questo bacino raddoppierà».

La geografia della crescita, però, potrebbe essere diversa da quella attuale. I nuovi consumatori ad alto reddito, ha osservato De Meo, potrebbero concentrarsi negli Stati Uniti, in America Latina o in India. Un cambiamento destinato a riflettersi anche sulla composizione della domanda: «Perché ad esempio gli indiani comprano meno borse, però comprano più gioielli». Ne consegue la necessità di ripensare la strategia geografica e il mix delle categorie, adattandoli all’evoluzione dei diversi mercati.

La conclusione di De Meo resta improntata alla fiducia, pur senza ignorare la natura ciclica del comparto: «Sono molto positivo sul settore. Ovviamente dobbiamo navigare le onde e ci saranno dei cicli però bisogna tenere la barra dritta, soprattutto per uno come me che arriva in Kering dal settore automobilistico per reingegnerizzare il gruppo. La mia missione è quella di creare un gruppo integrato da dare ai posteri tra 10 anni un gruppo che è molto più adatto nel suo modello di business a quello che il lusso sarà tra 10-15 anni».