В исследовании представлено три сценария при выборе нового руководителя бизнеса. Первый - это когда фирма передается кому-то из родственников, к примеру, детям. Второй - когда выбор делается в пользу внутреннего специалиста с опытом. Третий - когда берут человека с рынка.

И хотя у первого сценария в России есть свои истории успеха, все же он чаще оказывается самым слабым. Как объясняют аналитики, часто круг кандидатов внутри семьи ограничен, и уровень наследника порой не дотягивает до нужного. Да и родственные связи не гарантируют, что человек удержится в бизнесе надолго. Еще один минус - возможные семейные распри.

Два других сценария гораздо более удачны: внутренний кандидат глубоко знает бизнес изнутри, также его качества известны руководителю, а у внешнего соискателя имеется свежий взгляд на дело, собственный интересный опыт и заинтересованность в росте.

Экспертные оценки подтверждают выводы, сделанные в исследовании. Так, эксперт практики "Операционная эффективность" Strategy Partners Константин Савельев отмечает, что родственник на позиции CEO или одного из руководителей оказывается недостаточно эффективным примерно в 30-40% случаев.

Управляющий партнер HR-агентства А2 Алексей Чихачев указывает на то, что, исходя из практики, примерно половина случаев передачи управления детям заканчивается либо заметной просадкой бизнеса, либо тем, что через два-три года собственник возвращается в компанию или нанимает директора с рынка.

Одна из основных причин неудач наследников - нехватка управленческого опыта, ведь они не прошли путь отцов и не набили "профессиональных шишек". Одного престижного образования здесь недостаточно. Кроме того, к родственникам обычно применяется не совсем объективный подход.

"Когда родственника приглашают в компанию в качестве управленца, никто не проводит оценку его компетенций - его почти сразу считают отличным руководителем, компетентным специалистом, хотя это не так. Именно поэтому процент неэффективных руководителей из числа родственников значительно выше, чем среди других категорий", - объясняет основательница HR-консалтинговой компании Empower Ольга Саутолл.

Однако родственника можно подготовить к управлению, если начать делать это заранее. Например, партнер консалтинговой компании Regroup Галина Рогозина привела пример, когда руководитель бизнеса считал принципиальным, чтобы ребенок прошел путь в компании от рядового специалиста к управленцу, понял бизнес изнутри и рос вместе с усложнением задач.

Неплохим вариантом будет также назначить для преемника наставника не из семьи, считает Ольга Саутолл.