Thibaud Hug de Larauze a beau avoir donné son costume de PDG à Clément Petit le 1er septembre dernier, c’est bien lui qui a ouvert le Slow Tech Summit de Back Market le 15 octobre, à Paris. Pour cet événement, dont la matinée réservée à la presse et aux influenceurs avait un petit air d’épisode de la série «Emily in Paris», le patron historique de l’entreprise spécialisée dans la revente de produits électroniques reconditionnés avait à cœur de dévoiler lui-même les dernières nouveautés de la plateforme, à commencer par une nouvelle offre de smartphones et de MacBook abîmés à prix réduits, baptisée «Outlet Back Market».

A cette occasion, Thibaud Hug de Larauze a accepté d’échanger avec Maddyness pour revenir sur une aventure entrepreneuriale qui a débuté en 2014, faire le point sur la trajectoire de la société, parler de la montée en puissance du reconditionné dans la tech ou encore évoquer l’élection présidentielle de 2027. Pour rappel, Back Market revendique plus de 18 millions de clients dans 17 pays et un réseau de 1 800 partenaires pour reconditionner les appareils électroniques proposés sur sa plateforme.

THIBAUD HUG DE LARAUZE – 12 ans, en effet… Nous avons lancé l'entreprise en novembre 2014. L'ambition n'a jamais changé : prendre un système dysfonctionnel où l'on ne fait que produire et acheter du neuf, et où le consommateur n'a pas vraiment d'autre option.

Soit on choisit Leboncoin sans aucune garantie — avec le risque d'être déçu alors qu'on a dépensé pas mal d'argent —, soit on achète du neuf chez un opérateur, chez Apple ou chez Amazon, mais cela coûte une fortune. C'est d'ailleurs de plus en plus cher. On l'a vu avec les derniers lancements d'Apple : c'est complètement fou, et cela ne va pas s'arranger avec le coût de la RAM ou de l'IA.

L'idée de Back Market est de s'intercaler entre l'occasion et le neuf pour offrir une vraie alternative : des produits reconditionnés bien moins chers, assortis de garanties inexistantes sur l'occasion, pour rassurer le consommateur et faire du reconditionné un réflexe d'achat ordinaire.

Nous avons bien progressé en France, mais aussi partout en Europe et désormais aux États-Unis. La pénétration du reconditionné monte. Là où le marché de l'électronique et du smartphone neuf décline, nous affichons une croissance à deux chiffres. Nous prenons des parts de marché au neuf, et c'est le plus important.

Cela ne changera pas, je reste profondément animé par cette mission. Ce qui évolue, c'est le «comment». L'entreprise a beaucoup grandi : après 12 ans, nous avons structuré une équipe très forte à la tête de l'entreprise et aux niveaux opérationnels.

L'opportunité reste gigantesque. Nous progressons bien, mais je ne pouvais plus continuer à piloter la croissance organique — que nous avons toujours privilégiée — tout en engageant l'écosystème et en créant des innovations structurelles à long terme, au-delà de la gestion quotidienne.

Clément (Petit, ndlr), qui connaît l'entreprise depuis six ans et avec qui je travaille en toute confiance, était prêt à reprendre la gestion opérationnelle. De mon côté, j'étais prêt à sortir la tête des opérations pour concevoir des innovations qui porteront leurs fruits dans deux, trois ou cinq ans.

Il m'était impossible de gérer le quotidien tout en gardant les idées claires sur ce qu'il faut construire pour faciliter la vie des utilisateurs et des reconditionneurs. Avec cette nouvelle organisation, nous sommes nettement mieux armés.

Non, pas du tout. C'est une démarche d'humilité : je réalise qu'on ne peut pas bien mener de front ces deux chantiers, alors qu'ils sont tous deux indispensables pour transformer nos modes de consommation. C'est une grande ambition, c'est ce qui la rend excitante.

Mener un navire de plusieurs milliards de chiffre d'affaires présent dans 17 pays tout en imaginant les futures innovations… Pour moi, ce n'était plus possible. Il fallait trouver le bon équilibre, et c'est celui-ci. Regarder dans la boîte à gants quand on roule à 200 km/h, ce n'est pas l'idéal.

Les 5 milliards ! Le but ultime est que le reconditionné devienne la norme absolue de consommation.

En France, nous sommes plutôt à un sur quatre, et quasiment un sur trois pour les achats en ligne. Le marché a fortement évolué par rapport aux moins de 5 % des débuts.

Mais ce n'est pas suffisant. Il reste des verrous structurels à faire sauter : beaucoup de gens gardent des appareils dans leurs tiroirs ou continuent d'acheter du neuf par simple habitude. Il faut continuer à proposer des produits et un service irréprochables à des prix avantageux, soutenus par un excellent service client. Mais il faut aussi étendre ce modèle à d'autres catégories que le téléphone.

Il est toujours actif et s'est même beaucoup développé. Limité aux États-Unis l'année dernière, il est désormais déployé partout en Europe et au Royaume-Uni.

Lorsqu'ils achètent une PlayStation 5, les joueurs peuvent revendre leur ancienne PS4 ou PS3 grâce à ce partenariat. De notre côté, la demande est énorme de la part de clients qui cherchent ces consoles pour jouer sans avoir les moyens d'acheter du neuf, alors qu'une console neuve atteint désormais 650 euros.

Exactement. Ce partenariat fonctionne très bien et l'objectif est de le dupliquer avec d'autres constructeurs. La porte est ouverte : s'ils nous lisent, mon numéro n'a pas changé.

Lors de notre Back Forum annuel, nous avions plus de 200 vendeurs présents ainsi que des fabricants. C'est le cas de Thermomix (groupe Vorwerk) et Kobold, qui montent en volume sur Back Market : ils rachètent les anciens appareils à leurs clients, les reconditionnent près de Nantes, à Treillières, et les revendent sur notre plateforme. C'est formidable que les marques s'y mettent enfin, et je veux consacrer du temps à échanger avec elles pour faciliter ces démarches.

Absolument. En électroménager, notre partenariat avec Dyson fonctionne par exemple très bien.

C'est une fortune ! Mais leurs produits sont conçus comme des Lego, bien intégrés et donc réparables. Lorsqu'un produit très cher est facilement réparable, la filière a un réel intérêt économique à le reprendre, le reconditionner et le revendre. À la fin, le consommateur est ravi de pouvoir s'offrir un produit deux fois moins cher qu'il n'aurait jamais acheté neuf.

C'est vrai, la réparabilité est plus simple chez Dyson, même si ce n'est pas encore un Lego au point que le grand public puisse le faire soi-même. C'est pour cela que les reconditionneurs professionnels effectuent ce travail au quotidien.

Absolument. Les prix atteignent des sommets irrationnels — rappelons qu'au lancement de l'iPhone, le prix était sous la barre des 500 euros. Le haut de gamme équivaut désormais à deux SMIC. Tout le monde ne peut plus suivre.

C'est le même phénomène que dans l'industrie du luxe : quand les tarifs s'envolent, les volumes finissent par baisser. Même si la machine marketing pousse à remplacer son matériel, la réalité du portefeuille s'impose.

Une seconde tendance s'affirme : la durée de détention des équipements s'allonge. À nos débuts, les utilisateurs conservaient leur smartphone 18 mois à deux ans. Nous sommes aujourd'hui à 3,5 ans et nous approchons des 4 ans. Les mentalités évoluent et la question se pose : pourquoi changer un appareil qui fonctionne ?

C'est pour cela que nous avons lancé l'offre Outlet : des produits testés, garantis, parfaitement fonctionnels, mais présentant des défauts esthétiques légers, vendus encore moins chers pour répondre directement aux contraintes de pouvoir d'achat.

Très bien, même si notre notoriété y est moins forte qu'en France. La culture américaine reste très centrée sur la consommation de produits neufs et l'achat compulsif, sans la même conscience environnementale qu'en Europe.

Les Américains viennent d'abord chez nous pour le prix et le good deal. Mais peu importe la motivation initiale : dès lors qu'ils choisissent du reconditionné plutôt que du neuf, l'impact écologique reste identique. Par ailleurs, ces valeurs progressent nettement auprès des jeunes générations et de la Gen Z.

La France demeure notre premier marché, suivie du Royaume-Uni qui connaît une très forte accélération.

L'élan de la «Startup Nation» nous a été profitable et a aidé à lancer le mouvement, nous en sommes reconnaissants. Mais notre vocation première est de créer un service utile, quel que soit le paysage politique. Au soir du deuxième tour de l'élection présidentielle, peut-être que je vais pleurer si le scrutin bascule dans les extrêmes, parce que les extrêmes ne sont jamais bons : c'est clivant, ça crée de la haine, du déficit de confiance et de la négativité. Mais ce n'est pas pour autant que je vais quitter le pays si l'extrême-droite ou l'extrême-gauche s'impose.

Back Market est né en France, y emploie 450 de ses 700 collaborateurs et y réalise son plus gros volume d'affaires. Nous ne comptons pas partir. En interne, mon discours est clair : concentrons-nous sur ce que nous pouvons maîtriser, sans adapter notre stratégie à chaque déclaration politique. La quête de pouvoir d'achat des consommateurs, elle, demeurera. Que ce soit Jean-Luc Mélenchon ou Marine Le Pen qui s'impose, ce sera compliqué, mais ce n'est pas notre rôle politique de savoir qui va passer.

L'engouement pour l'IA s'est généralisé. Comme pour toute rupture technologique majeure, il y a des projets éphémères sans utilité réelle, mais aussi de véritables leviers pour résoudre des problèmes plus rapidement.

Chez Back Market, nous avons développé notre application Mine My Phone en un temps record grâce à des outils basés sur l'IA. C'est un accélérateur très puissant lorsqu'il est mis au service d'un usage concret.

Dans 12 ans, j'aurai 50 ans ! J'ai la chance d'avoir trouvé un équilibre professionnel fondé sur le sens et l'impact. Construire un écosystème vertueux reste mon moteur principal.

Aujourd'hui, nous dépassons les 20 millions de clients et en visons à terme plus de 100 millions en continuant de lever tous les freins. Le service de Remplacement Express est un fort levier de croissance pour capter et fidéliser des clients : si un appareil tombe en panne sous garantie, nous en expédions un nouveau dès le lendemain sans attendre la réparation. Développé en 18 mois par une équipe de 70 personnes, ce service affiche 80 % de satisfaction client et transforme les pannes en expériences positives.